全球第二大连锁快餐品牌赛百味宣布，已同意将自己出售给私募股权公司Roark Capital，具体交易金额没有透露。
有媒体报道，这笔交易的最终成交价约为95.5亿美元（约合人民币近700亿元）。
(相关资料图)
Roark Capital成立于2001年，专注于投资于消费品和服务行业，目前管理着超过370亿美元的资产。旗下拥有多家餐饮品牌：美国第二大三明治连锁店Arby’s（*大就是赛百味）、布法罗狂野鸡翅（Buffalo Wild Wings）、唐恩都乐（Dunkin’Donuts）、吉米约翰（Jimmy John"s）。
然而在中国，赛百味名头很响，却一直是连锁餐饮品牌中的小股势力：门店最多时只有700多家，目前530多家（也有说法是670多家）。
跟赛百味同层次的麦当劳、星巴克、肯德基在中国活得都不错，为什么偏偏它就不行？单从门店数量和品牌影响力来看，还不是一般的不行，是完全被甩开了。
有哪些原因值得创业者借鉴？
产品。赛百味的核心产品是三明治，而这是一种很难被大多数中国人接受的食物：冷，且缺乏油脂。面包里夹着冷的菜叶子、黄瓜片、西红柿、牛肉片、火腿片，又没什么油水，跟中国人饮食习惯完全反过来。同为“洋快餐”，麦当劳、肯德基则充分考虑了中国人的胃，虽也有不少失败产品，但围绕油炸食品（鸡肉、薯条）和肉饼开发核心产品的思路始终没有变过，并且根据中国地域口味屡有本土化创新。
赛百味一个面包12英寸，大部分人买半个面包。这就有个问题：半个面包吃不饱，一个面包吃不完。而且一个面包算下来，奔五六十块了，超出了绝大多数人午餐预算——换句话说，如果我打算吃顿五六十的，压根不考虑赛百味。
赛百味在同样饮食文化的中国台湾也不算成功，用户的评价也差不多：健康但不好吃、吃不饱、贵。
即使是口味以清淡、爱吃生冷著称的日本人，赛百味也始终没有达到运营方三得利期待的效果，2016年开始大溃败。原因也是贵、产品跟不上。
赛百味在整个东亚地区的遭遇说明一件事：如果产品和用户真实不匹配，再好、再怎么努力都没有用。
接着说管理。
早在2005年，赛百味的加盟商就意识到绝大多数中国人吃不惯冷的三明治，并提出增加体现中国地域风味的产品。中国区总代理白杰夫（Jim Bryant）给的答复是：耐心等待，过段时间，三明治就会被大众接受。
接替白杰夫的穆择华(Alexander Moody-Stuart)曾希望在菜单中增加热汤并给三明治加热，同时推出烤鸭三明治等本土化的新口味，但总部审批和测试工作耗时很长，导致市场反应极其迟钝。直到2016年，赛百味才推出*款中国风味的三明治。而麦当劳和肯德基在这方面的身段就柔软得多。
而赛百味之所以不愿意轻易在口味上“妥协”，加盟商之一、知乎用户@李树 认为，赛百味对自身的定位，造成了它不能随意本地化。“一贯标版自己是健康的美式快餐，不是垃圾食品，所以它对于肉类的品相选择非常慎重……炸鸡肉、红烧肉这些口味好但是明显是垃圾食品的肉类是*不会出现Subway的菜单。”
过于激进的加盟制度，也是赛百味的“硬伤”。知乎用户@sigma guo曾于2002年在深圳蛇口店担任见习店长，他分析，在特许经营行业，正常的模式是开出直营店，做到盈利，然后开发加盟商。赛百味的全加盟制在战略上就无法于麦当劳、肯德基竞争。
与此同时，赛百味总部又对中国的发展，支持特别薄弱，对加盟商的利益不够重视。供应链管理等方面不完善，没法把成本降下来。@李树 也提到“中国总部更像是新加坡亚太总部外派的一个办公室。”
全加盟制也导致各店产品品质参差不齐。据《环球企业家》报道，穆择华为了确保食品的品质，“时常携带温度计与手套检查加盟店的后厨卫生情况，或是把温度计插进肉丸里测量温度”。
另外，在迫切需要教育消费者的中国市场，赛百味的品牌经费并不多。据ifanr报道，在美国，从2012年至2016年，赛百味每年都花费超过5亿美元做广告。但在中国市场的品牌经费只够投放少量广告。每个区域的广告基金也从区域门店营业额抽取。麦当劳、肯德基在疯狂营销，赛百味只能默默看着。
据半佛仙人分析，无论是卖冷餐，还是激进的加盟制，还是迟缓的响应速度，归结起来都是*的成本考虑。
今年2月，赛百味在中国搞了大动作：上海富瑞食获得赛百味在中国大陆管理和开发所有赛百味门店的*权利。上海富瑞食计划未来20年在大陆开设近4000家赛百味门店，并找来了曾任汉堡王中国CEO的朱付强担任总经理，负责操盘。
尤其值得注意的是，对于未来扩张，上海富瑞食选择了快速拓展直营而非发展加盟商的老模式。
你看好赛百味今后的发展吗？
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